Что такое антикризисное управление: виды, цели и оценка эффективности

В условиях высокой неопределенности ключевое преимущество получают компании, способные быстро адаптироваться [1]. Бизнес не может «переждать» кризис — ситуация требует оперативных решений и активных действий [2]. Поэтому в управленческой практике сформировалось отдельное научное направление — антикризисное управление [3]. Оно помогает компаниям стабилизировать положение и даже находить точки роста.

Что такое кризисная ситуация

В макроэкономике кризис — это неизбежная фаза экономического цикла, плата за прогресс и условие для нового взлета. Его нельзя отменить, можно только пережить с наименьшими потерями.

На уровне отдельной компании кризис понимается иначе. В менеджменте под ним понимают сочетание внешних и внутренних факторов, которое начинает угрожать устойчивости, платежеспособности и способности продолжать деятельность [4]. И это уже то, чему можно противодействовать.

Профессор Финансового университета Сергей Кован отмечал, что компании могут закрываться даже в стабильные периоды экономики, а некоторые, наоборот, успешно работают во время мировых кризисов [5].

Признаки кризисной ситуации

Кризис редко возникает внезапно — чаще ему предшествует постепенное ухудшение показателей. Если вовремя выявить симптомы, то получится снизить негативные последствия для бизнеса. На приближение кризиса в компании могут указывать:

• ухудшение финансовых показателей (снижение прибыли, рост убытков);
• хронические кассовые разрывы и нехватка оборотных средств;
• рост кредиторской задолженности;
• потеря ключевых клиентов или партнеров;
• снижение конкурентоспособности продукции;
• ухудшение репутации компании;
• падение эффективности бизнес-процессов.

Если такие признаки сохраняются несколько отчетных периодов, это, как правило, говорит о системных проблемах, а не о временных трудностях.

Причины кризисной ситуации

Причины, которые приводят компанию к кризису, обычно делят на две группы. На практике они чаще всего усиливают друг друга.

1. Внешние факторы. Это условия, которые компания не может контролировать: экономический спад или финансовый кризис, рост процентных ставок и инфляции, изменения законодательства, политическая нестабильность, форс-мажорные события (пандемии, санкции, катастрофы), реакция общества на позицию компании, ее руководителей и т.п.

   Финансово-экономические кризисы могут резко изменить условия работы бизнеса. Особенно уязвимы компании с высокой долговой нагрузкой и слабой финансовой устойчивостью. [6]

2. Внутренние причины связаны с управленческими решениями или слабостями бизнеса. Сюда можно отнести неэффективную организационную структуру, устаревшие технологии или оборудование, слабую конкурентоспособность продукции, высокую долговую нагрузку и др.

   Именно ошибки менеджмента часто становятся триггером кризиса. Исследования показывают, что неправильные стратегические решения, недостаточный контроль финансовых потоков и отсутствие долгосрочного планирования могут постепенно подрывать устойчивость компании [7].

   Например, руководство может инвестировать в нерентабельные проекты, игнорировать изменения на рынке, не контролировать рост долговой нагрузки. В результате даже внешне успешный бизнес может быстро оказаться в кризисе.

На практике кризис чаще всего возникает из-за комбинации факторов. Например, внешняя экономическая ситуация усиливает уже существующие внутренние проблемы бизнеса [8]. Пандемия COVID-19 показала, что даже устойчивые компании могут резко потерять позиции, если не способны быстро адаптироваться. По данным McKinsey, 42% компаний ухудшили свои позиции в кризис [9].

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление — это система управленческих решений и мер, которые направлены на то, чтобы предотвратить кризис в компании или вывести бизнес из сложной ситуации (например, неплатежеспособности, убыточности или угрозы банкротства). Оно включает подготовку, принятие и реализацию решений, которые позволят организации минимизировать последствия кризиса и восстановить устойчивость бизнеса.

Ключевое отличие от классического менеджмента — скорость принятия решений и работа в условиях высокой неопределенности. Это подтверждают исследования управленческой устойчивости [10]. При этом фокус управления смещается с долгосрочного развития на выживание и сокращается горизонт планирования [11].

Концепция «Три горизонта роста» делит задачи бизнеса на три уровня: защита текущей прибыли (Горизонт 1), развитие новых направлений (Горизонт 2) и поиск идей для будущего (Горизонт 3). Компании, которые в кризис смогли перераспределить ресурсы в пользу долгосрочных целей, оказываются успешнее. Эти горизонты позволяют легче реагировать на потрясения, связанные с изменениями на рынке [12].

Цели и задачи антикризисного управления

Стратегические цели компании, которая оказалась в кризисе, — сохранить бизнес, восстановить устойчивость и предотвратить банкротство. К краткосрочным задачам относятся стабилизация денежных потоков, снижение издержек и реструктуризация долгов. [13]

Типы антикризисного управления

Выделяют несколько подходов:

• антиципативный (преждевременная подготовка, когда угроз еще нет);
• превентивный (устранение последствий кризиса до того, как он раскроется);
• реактивный (меры во время кризиса: сохранение темпов деятельности и возвращение к стабильности);
• реабилитационный (усиление устойчивости после кризиса и устранение последствий) [14].

Кто такой антикризисный менеджер

Антикризисный менеджер — это специалист, который отвечает за разработку и реализацию стратегии выхода компании из кризиса. Также эти задачи может выполнять внешний консультант, собственник бизнеса, гендиректор или один из топ-менеджеров компании. Чаще всего это выходцы из финансового аудита, операционного консалтинга или антикризисных отделов крупных банков. Их ключевые навыки — стрессоустойчивость, управление изменениями и переговоры. В кризис важно объяснять свои решения сотрудникам, клиентам, инвесторам и рынку. Поэтому антикризисный менеджер занимается не только финансами и операционкой, но и сохранением репутации. [15], [16]

Среди известных антикризисных лидеров часто упоминают американского бизнесмена Алана Малалли. Он провел компанию Ford Motor через кризис 2008–2009 годов без банкротства и без масштабной государственной поддержки в отличие от конкурентов — GM и Chrysler [17]. Малалли сформулировал стратегию One Ford, которая стала новым видением развития компании. В основе лежали три ключевых принципа — единая команда, единый план, единые цели. Приоритетом стало развитие сильной корпоративной культуры: вовлеченность сотрудников, прозрачность коммуникации [18].

Еще один яркий пример — шведский топ-менеджер Бо Андерссон, который возглавил группу ГАЗ в сложный период после кризиса. Он сосредоточился на повышении эффективности бизнеса. Чтобы сократить издержки, компания пошла на массовые сокращения и переход на четырехдневную рабочую неделю. Андерссон перестроил отношения с поставщиками, лично участвуя в переговорах [19]. Также он инициировал обновление модельного ряда и развил партнерства с международными автопроизводителями [20].

Статистика

Исследование кадрового агентства Ancor и комментарии его экспертов показывают, что в 2022 году российские компании заметно активизировали поиск антикризисных менеджеров [21]. По мнению спикеров, это говорит о росте спроса на управленцев, которые умеют трансформировать бизнес в условиях неопределенности [22].

При этом универсального стиля руководства, который бы подходил для всех ситуаций, не бывает. Все зависит от конкретных условий и типа кризиса, компетентности команды и внешних факторов. В исследовании выделяются следующие стили лидерства:

• трансформационное (вдохновляет команду ставить цели компании выше личных интересов и способствует инициативности);
• транзакционное (ориентировано на конкретные цели и предполагает систему вознаграждений за их достижение);
• харизматическое (проявляется через новаторство, способность отойти от стандартных решений и привлечение поддержки сотрудников) [23].

Согласно исследованию Журнала экономики развития (Journal of Development Economics), женщины-лидеры демонстрируют высокую эффективность в управлении кризисами, особенно в ситуациях, связанных с общественным здоровьем и коммуникационными вызовами [24]. Вместе с тем есть такой феномен, как «стеклянный обрыв» (glass cliff), когда женщин или представителей меньшинств назначают на руководящие позиции именно в кризисные периоды, когда вероятность неудачи особенно высока [25].

Навыки антикризисного менеджера

Выделяют следующие навыки и компетенции:

• управленческие навыки (умение работать в ситуации неопределенности);
• диагностика кризиса (умение точно определять причины проблем);
• коммуникации (выстраивание эффективного кросс-функционального взаимодействия);
• лидерство (влияние на ценности, умение вовлекать команду);
• генерация идей (способность находить новые решения и оценивать их) [26].

План при кризисной ситуации

Когда причины кризиса понятны, встает вопрос стратегии. Универсального решения нет, но есть меры, которые помогают стабилизировать бизнес и начать восстановление.

Реакция на событие

На первом этапе важно быстро среагировать на то, что произошло. Нужно признать проблему: чем раньше это произойдет, тем меньше последствий. Сюда входит оценка признаков кризиса, собрание топ-менеджеров и создание краткого плана действий на ближайшие дни.

Примеры

• Johnson & Johnson — случай с отравлением (1982)

  В США семь человек погибли после приема тайленола (обезболивающего препарата на основе парацетамола) — одного из ключевых брендов фармацевтической компании Johnson & Johnson. В стране возникла паника. Выяснилось, что капсулы были намеренно отравлены цианидом калия уже в торговых сетях.

  Расследование показало, что злоумышленник вскрывал упаковки и подмешивал яд в капсулы, после чего возвращал их на полки [27]. Компания немедленно отозвала более 31 млн упаковок, содействовала правоохранительным органам в расследовании и впоследствии стала выпускать лекарство в новой, более безопасной от вскрытия упаковке [28]. Такой быстрый и ответственный шаг помог восстановить доверие потребителей. Компания выступила на телевидении, открыла горячую линию с фармацевтами и организовала раздачу купонов на бесплатный тайленол. Эти действия не только спасли бренд, но и стали «золотым стандартом» кризисного реагирования, который до сих пор изучают в бизнес-школах [29].

• PepsiCo — инцидент со шприцами (1993)

  Когда появились сообщения о якобы найденных шприцах в банках Diet Pepsi, компания сразу же подключилась к расследованию с FDA (Food and Drug Administration — Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов). Быстро опровергла слухи и через медиа показала процесс упаковки, чтобы развеять страхи потребителей [30].

Урегулирование кризиса

На этом этапе нужно проанализировать финансовые показатели, пересмотреть ассортиментную матрицу, оптимизировать затраты.

Коммуникация со СМИ

Важны прозрачность, честность и своевременная коммуникация во внешней среде: заявления в медиа, присутствие в соцсетях и регулярное информирование клиентов и партнеров.

Пример

Starbucks — реакция на репутационный кризис (2018)

В кофейне в Филадельфии задержали двоих афроамериканцев, которые ожидали деловых партнеров и не сделали заказ, из-за чего сотрудники заведения вызвали полицию. После инцидента компанию обвинили в расовой дискриминации. Starbucks публично извинилась и закрыла около 8 тыс. кофеен в США на один день, чтобы провести тренинг для 175 тыс. сотрудников по борьбе с расовой предвзятостью. Эти меры стали частью антикризисного реагирования и позволили частично снизить репутационное давление [31], [32].

Управление персоналом

Кризис неминуемо отражается на команде — и здесь важно принять верные управленческие решения и сохранить вовлеченность и лояльность сотрудников. План должен включать пересмотр KPI и задач, честный диалог с коллективом о положении дел, меры по улучшению атмосферы в команде.

Мониторинг и адаптация

В такие моменты нужно постоянно мониторить операционные и финансовые результаты и адаптировать стратегию: корректировать планы в зависимости от внешних изменений, обновлять сценарии развития.

Риски антикризисного управления

Ошибки в диагностике могут ухудшить ситуацию, например если компания пытается исправить финансовые показатели, хотя проблема кроется в продукте или репутации. Еще одна угроза — неверные векторы развития, несоответствие стратегии рыночным реалиям. Это приводит к трате времени и ресурсов [33].

Если в течение трех—шести месяцев не удается восстановить положительный денежный поток и стабилизировать показатели, значит, антикризисный план не работает. В такой ситуации главное — выживание. Компания переходит в режим жесткой экономии: реструктурирует долги, избавляется от ненужных активов. В крайнем случае готовится к банкротству.

Эффективность антикризисного управления оценивается по совокупности характеристик. Сюда входят финансовые показатели, устойчивость компании, инновационная деятельность, организационная структура и эффективность управления [34].